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6月22日,由中国金融博物馆书院主办,腾讯网担任独家媒体合作的“江湖”沙龙第二十一期举行,本期邀请到的主讲嘉宾是TCL集团董事长兼CEO李东生。中国金融博物馆书院理事长任志强主持,中国金融博物馆理事长王巍、北京惠农资本管理有限公司总裁尉立东,一起把酒夜话,笑看风云。


有人将2002年比做李东生的"鹊起年",那一年,TCL迈出了国际化的第一步,820万欧元并购德国施耐德,成为在当地的第一家中国制造企业。2004年,李东生要同时整合两个亏损大户法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门。


2004年1月,法国总理府,TCL与法国汤姆逊公司正式签署合资协议。3个月后,TCL又宣布收购阿尔卡特手机业务。李东生的名字立刻传遍全球。《时代》周刊、CNN“25名最具影响力商业领袖”之一、《财富》杂志封面人物、CCTV中国经济年度人物,荣誉接踵而至。


“此时的鹰只有两种选择,要么等死,要么经过一个十分痛苦的更新过程150天漫长的蜕变。” 2006年6月14日,一篇《鹰的重生》震动整个TCL,乃至整个中国商界。当时,在并购汤姆逊彩电以及阿尔卡特手机两年后,TCL陷入前所未有的巨亏。这让李东生的个人声誉从顶峰跌到了低谷。


李东生在沙龙上回忆说,并购之后,2004年到2006年我们非常艰难,2005年出现了TCL经营二十多年的第一次亏损,当年亏损了将近27亿。我是靠卖掉国际电工的业务勉强给度过了。

2005年靠卖调国际电工度过了。2006年亏损也有30亿,非常的痛苦,那年靠内部管理来提高效率,把整个周转效率提高使资金硬压出来。而且通过这个改革把原来海外市场的一些亏损最大的问题解决了,然后在2007年企业开始整体恢复盈利,慢慢的恢复,到2008年企业才缓过劲来。


李东生说,2004年到2006年的亏损我们确实没有想到,超出了当时并购计划的预期,想不到会有那么大的亏损。


以下为沙龙的文字实录:

在2002年中国入世之后,我感觉到中国的整个经济结构会发生很大的改变,这个改变最重要的特征就是中国企业的国际化,中国经济的国际化带来中国企业的国际化。2001年底签署入世的文件,我觉得未来几年会有很大的改变。因为入世意味着中国的产业和市场要对外完全开放,当然入世也意味着国外会更加开放他们的市场和产业给我们。在这种情况下走出去进行国际化的经营是迟早的事情,除非你只是愿意在成为国际化企业的配角,成为国际化产业链的一个部分。这显然不是我的目标,我希望把TCL品牌做到全世界,这样早点国际化可能更好一些。我们在之前已经开始做了一些尝试,主要是从东南亚开始然后到俄罗斯、印度慢慢扩张。


在2003年的时候有一个机会,汤姆逊的彩电业务想出售,通过投行找到我们。我也知道汤姆逊业务是亏损的,收购的话风险很大。当时我给投行回应说如果是让我拿现金去买就不再谈了,没有兴趣。确实当时公司的资本也是不够的,如果能够以股权置换的方式可以谈,对方考虑之后答应了。其实很简单,他也找不到人愿意拿现金买的,所以同意我们用股权置换的方式来谈。谈了半年,到2004年1月份的时候,在胡主席访问法国的时候正式签了和约,还有一个图。实际上背后站的是咱们的胡主席和法国的前总理,他们两个站在后面。那一年签约之前是希拉克在总统府宴请,很风光的,个时候是正式签约。


我们彩电业务的净资产比汤姆逊的少,他们的净资产大概比我们大40%到50%,但是他们是亏损的业务,我们是盈利的业务,整个估值通过双方投行、律师、会计师谈判,我们占2/3的股份,给他发行1/3的股份,通过香港上市的彩电公司给他发行1/3的股份收购了汤姆逊的彩电业务。资产来讲这个交易是挺核算的,因为账面的权益是增厚了。但是带来了业务的艰难是我当时确实没有想到的。在1月份签署汤姆逊的合资协议的时候,汤姆逊的前任董事长,当时也是在法国电信当董事长,他给我介绍了阿尔卡特,他们的手机业务也想卖,看看有没有兴趣把他们的业务也买了。又和阿尔卡特谈,有了谈判的经验也比较快,4月份在巴黎当时和阿尔卡特的董事长,这个图是在巴黎协和广场旁边的一个酒店,当时比较低调。因为阿尔卡特是国际大公司,他觉得卖这个业务是很丢脸的事,所以就说尽量低调。我为了照顾他的自尊心,我们也没有叫媒体去,阿尔卡特在同一年做了两个跨国并购。


这两个跨国并购后面的故事很多了,这几年问的最多的是十年前跨国并购,今年正好十年了。我在想今年我是不是要搞一个十年跨国并购的回顾。


新的事迹是TCL发展的第三个阶段,就是国际化阶段,这个阶段也是我的第二个主题——TCL国际化。当年为什么会做这个交易?实际上这个交易给我们带来的好处是显而易见的。之前我们在东南亚周边一些国家有业务,但是在国外市场来讲都是次要的市场,而且我们进入时间不是台长,业务总量也很有限。汤姆逊的业务主要集中在欧美,阿尔卡特的业务主要集中在欧洲和刚刚在拉美开始。如果说我们并购这两块业务能够马上在全球主要的市场,在欧洲和美洲取得突破,马上能够形成全球产业的布局。特别是彩电,当年我们两个企业如果业务合在一起,从总量来讲彩电的总量将能进入全球的前三名,这是一个非常诱人的前景。


阿尔卡特的手机业务呢,我们的手机业务只有国内的,没有在国外,我们曾经是中国手机国产品牌的NO.1,但是在海外市场我们是空白。而且我们心里知道,当时我们的手机上来是靠国家产业政策的保护。2002年、2003年以后手机就慢慢零关税了,未来的前景是很令人担忧的。另外我们的技术确实很薄弱,完全没有专利。当时之所以成功,年纪大一点的朋友可能知道的,靠的是TCL钻石手机、宝石手机,就是炒这种概念,从商业来讲是很成功的。买手机竟然有钻石、宝石,而且还有鉴定书。其实我们的技术能力还是很弱的,希望通过并购阿尔卡特拿到技术专利来提高我们的技术能力,当然汤姆逊的彩电也是同样的道理,汤姆逊当时看出了,彩电正在从显象管向液晶显示快速转型,我们没有想到那么快。汤姆逊拥有显象管电视最多的专利,所以收购业务后技术上来了、市场上来了,非常好的事情。而且我们便宜啊,他们的差不多打五折收购过来了。


并购之后,2004年到2006年我们非常艰难,2005年出现了TCL经营二十多年的第一次亏损,当年亏损了将近27亿。我是靠卖掉国际电工的业务勉强给度过了,因为我们的体制已经改革了,商业化银行建立起来了,银行有非常严格的风险评估体系。企业如果有问题了,银行就第一个来敲门,李总你的贷款到期了,你该还了。我说,我还不了怎么办?他说,你先还,我再接。我说再借可以啊。他说,不能全借,借一半吧。资金链一下子非常紧张,做的最极致的就是中国银行,把我的信贷全收了。在2006年在中国银行没有信贷了,把我的信贷全部收了,象征性留了2亿贸易融资,没有给你贷款。


2005年靠卖调国际电工度过了。2006年亏损也有30亿,非常的痛苦,那年靠内部管理来提高效率,把整个周转效率提高使资金硬压出来。而且通过这个改革把原来海外市场的一些亏损最大的问题解决了,然后在2007年企业开始整体恢复盈利,慢慢的恢复,到2008年企业才缓过劲来。从2009年到2013年在恢复、在发展,去年我们的销售收入是850多亿,比当时2003年并购之前翻了一番多了,去年盈利是28.8亿,今年我估计能够达到1000亿,盈利提的目标净利润在40亿。


作为一个大的工业企业能够实现这样的翻转是挺不容易的,从去年到今年我们的增长最大的还是来自于海外业务。大家看到我们公布的第一季的季报销售增长15%,海外增长超过40%,国内略有下降,因为国内市场今年不太好。去年我们的海外销售收入占整个销售收入的42%,今年我预计能够达到45%。这个成绩追溯下来是十年前两个大的跨国并购奠定下来的基础,有人批评说李东生做错了事死不认。

任志强:韦尔奇第一次到中国来的时候就说,他不要的东西都卖给你了。


李东生:2004年并购的时候,韦尔奇过来在北京我和他做了对话,后来这个交谈也被媒体广泛报道的。因为汤姆逊业务当中美国的业务原来是GE的,1988年汤姆逊把他的医疗电子业务和GE的彩电业务做了一个交换,汤姆逊成为当年全球彩电最大的企业。但是好日子没过多长,且汤姆逊彩电就陷入巨亏。韦尔奇非常得意,他在他的职业生涯中很得意,他把一个没有前景的业务换回了非常有前景的业务,医疗电子现在依然是GE非常火的业务。2004年刚刚并购的时候我问韦尔奇,其实资本市场还是蛮看好的,当时都说我们干的漂亮,股票还涨了一轮。韦尔奇当时很外交辞令的回复我,李先生在做很伟大的事情,这个事情我当年都没有能够做好。我当时开始听着还是很得意,这不是在表扬我嘛。后来回去想想他是绕着弯子说这个事情肯定不行,只是没有当面说你而已。后来证明韦尔奇讲的还是有一定道理的,2004年到2006年的亏损我们确实没有想到,超出了当时并购计划的预期,想不到会有那么大的亏损。

但是战略上是对的,没有当年的并购其实不可能有今天TCL在产业市场的定位。去年我们彩电是销售了液晶销售平台1700多万台,在全球第三位,仅次于三星和LG。我们去年在全球市场的销量超过了松下、索尼、东芝、夏普。手机去年销售了5500万台,当年并购的时候国内是1000万台,阿尔卡特是700万台。去年5500万台国内是300多万台,海外是5200多万台,而且这也是一个很大的增量。


从一个十年的时段来看,现在经营业绩确实证明了战略是对的,如果项目按照十年的过程来看也应该说是成功的,当年确实我们对并购的困难估计不足。换而言之如果我知道亏那么多还会不会干,不敢说还会干,这个是事实的。但是反过来想的话,其实一个事情战略上想明白了就要下决心做,当年我真的不可能在战术上想明白,如果想不明白不做是不是对的呢?现在看也是不对的。当时在2002年、2003年和我们一起很辉煌的做手机的企业,现在就只有一家硕果仅存。现在在国内领先的华为、中兴、联想、酷派,这些在当年都没有做手机的。在这一轮当中起来的,那一轮为什么中国企业倒下去了呢?就是WTO中国加入之后手机是零关税的,2004年开始中国手机是零关税。中国手机企业在那一轮中基本上被冲击的很难活下来,到今天我们都没有缓过劲来。


今天我在欧洲、美国能够实现很大的销量,而且是主流的运营商都是盈利很好的,今年我们手机的盈利净利润应该能够达到8个亿,这个数字不希望公开去讲,上市公司不能够随便做数字预测的,只是和大家分享一下说明问题。这个利润全部是海外业务的,今年国内业务预算还要亏1.500万,¬换而言之今年的海外业务能赚10亿,中国企业当中没有哪个企业做手机在海外挣那么多钱,我们不是挣钱最多的,但是在海外业务当中挣钱是最多的。这也是说我们当年并购奠定下来的基础,反过来也应该看到国内市场的转型没有把握住,华为成功了,欧普成功了,联想不能很成功,因为手机真的没有太大利润,中兴也不能说很成功,这两个量都很大,但是手机业务都不怎么赚钱。但是小米很成功,小米手机去年赚了很多钱。我们确实没有把中国市场做好,作为中国公司在中国市场做不好确实是很丢脸的事。这几年我换了三任通讯的通讯总经理,给他们的任务都是中国市场一定要翻上去,看样子是有机会的,今年还会亏,明年应该有机会翻上去的。


还是回到主题,战术上不可能想的很明白,所以在这个决策当中战略上想明白的事情,正确的事情是不是能够成功,就是要坚持,要有毅力,在2005年、2006年确实很痛苦,我自己也动摇过。



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