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IT男给老板的一封信

macrozhang 发表在: IT资讯10-21 03:17 [复制链接]
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板  您好!

    信息化工作经历了近三年的建设高潮,2014年将是关键的转折点,是由系统搭建向系统效益转换的一年。针对公司现有信息化状况和未来的发展方向,特向您汇报下:

    一、信息化面临的问题及原因分析:

    现存的问题,想来已被人诟病多次,那就是“信息孤岛”。大家都热衷于对信息化的指责,而没有在实际管理中的冷思考,谁又思考过自己的在各个业务单元中起到了什么样的角色,“孤岛”是怎么形成的,又是怎么消失的。可以断言:任何一家制造型企业,只要各个业务模块没有使用同一个系统平台,就会存在“信息孤岛”,三一重工是这样,中联重科是这样,宇通是这样,华为是这样,南车株洲所也是这样。

    就像市场细分一样,随着企业管理的细分,各个模块都有对应的业务系统,如:供应商管理就有了SRM、客户管理就有了CRM、企业资源计划就有了ERP、产品生命周期就有了PLM,而每一项业务都有多家公司提供软件产品,所以企业在实施时需要选型。选型不仅需要选择对应业务模块中的佼佼者,还要能适应企业自身的管理特点。所谓“闻道有先后,术业有专攻”,ERP中最好的软件自然是SAP、PLM中那就是WINDCHILL。但是信息化发展到现在,技术并不是某个区域或国家独大了,新的信息系统软件就会出现抢蛋糕的现象,如今制造企业的MES实施已经达到了新的高潮。所以MES的软件提供商就出现百花齐放的姿态,你可以选择这个,也可以选择那个,但是你总要选择一个,没有最好,只有更好。在2013年长沙召开的“制造企业信息化交流会”上,中联重科的CIO就准备预算2亿,邀请IBM联手来做系统集成,解决“信息孤岛”问题,看来是不无道理的。

    目前就我所知,信息化系统全面集成,实现“一处录入,多处应用”的只有台塑和特斯拉。

    台塑为什么做得这么好?因为有两大法宝:一是有一个集权机构叫“总管理处”,二是拥有自己的名叫“台塑网科技股份有限公司”的IT公司。前者负责全集团的流程改造设计、宣贯培训、跟踪执行、绩效考核;后者负责信息系统的开发设计。简单来说就是前者处负责写方案,后者负责写代码。

    再看特斯拉,汽车行业里80%企业用SAP,但特斯拉就不用,直接说SAP没用。特斯拉自己招聘了250人,花了4个月开发了一套信息系统。不用看也知道,这是完全集成的系统,从ERP到SRM到CRM到PDM到OA办公到电子商务,只有一个系统。所有后台的服务器、存储、数据库都是统一的,前台的业务操作、用户管理、审批都在一个系统里。特斯拉的独特之处,还不仅仅是在应用系统,包括它的选址硅谷,创始人埃伯哈德,是世界上最早做云计算和虚拟机的开发者之一,科龙。莫斯科来自GOOGLE;出资人都是IT大佬:谷歌拉里·佩奇、谢尔盖·布林,ebay的杰夫·斯科尔等,都是与IT神父乔布斯同级别的人;神奇的电池系统——给特斯拉做电池研发的是两位世界级IT工程师;每个角落都存在IT元素。特斯拉赋予IT新的含义:那就是人、资源、思维、智慧、语言、软件、设备、运营,通过IT思维,进行全企业的整体运营模式,消除中间环节,重构管理价值链,实现企业的快速发展。整个开发设计、生产制造、管理运营都赋予了IT元素。

    台塑模式也好,特斯拉模式也好,无论是技术能力上,还是组织资源上,还有资金投入上,都是公司目前状态难以承受的。

    下面再来看看内部因素:

    一方面——IT建设进入“失效模式”:

    1、投入控制难:2014年为“成本年”,而信息化的成本在于投入,在做2014年预算时发现:各业务部门的需求井喷,大有泛滥成灾之势。这是一种好现象,说明大家都想通过信息化来提升管理,把工作做好。但信息化部门在公司地位较低,人员层次低、薪资福利低,无法有效引导各部门在对IT软件热切期盼的同时对内部管理提升的冷思考,往往出现对IT软件热情过度,而对内部管理放纵有余。一味认为只要上了系统,就能解决所有问题;一出现问题,都推到系统上面来,完全漠视自身管理,也从来不去管下面的人什么时候输入了一个真实的数据,有没有按节点完成了该做的工作,有没有梳理过本部门的管理流程。就像一个学走路的孩子,摔倒了总怪路不好。

    2、业务系统多:集团化垂直整合下推的信息系统众多,从软件选型到业务模型搭建,主要以某一种业务模式来设计,很多个性化的管理不适合其他公司,如PLM、QMS,实施时只是简单复制,没有进行实地调研制定解决方案。且多套软件之间缺乏有效的集成,在业务上不但没有带给用户良好的操作体验,反而被众多的系统所累。

    3、管控效果低:除了系统集成度不高外,各业务单元用户管理不到位,关键用户参与度不高。在系统管理中需要的跨部门沟通协调完全处于不对等的状态,何谈管控。必须以一股更强大的外部力量平行推进和整合,以达到应用效果,只有每个系统体现效果,依靠系统来监管业务才算是最好的“节源开流”方式。

    另一方面——运营需进一步提效:

    1、异常频发,救火急:可以说公司目前状况是集团式规划,游击队打法。各组人马独自努力奋斗在各条战线上,个个都是“苦逼”型“圣斗士”,但成效不明显,异常常规化,天天救火扯皮。

    2、各自为政,内耗大:各部门制定了有很多的管理制度,大多是管理别人的,结构复杂,职责不清,流程交叉设计,造成部门壁垒多,资源内耗大。

    3、多重标准,执行难:即使是同一制度,但在执行过程中存在主观因素,往往关系管理主导,制度管理被弱化,导致深入执行困难。

    二、未来趋势设想:

    全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司Gartner(高德纳)公司称:所有公司都将成为IT公司。这不是骇人听闻,首先特斯拉已经是一个成功案例了。再来看马云是怎么做的:他通过电子商务推倒了零售业,通过支付宝余额宝抢占银行业务,现在又砸下20亿做物流,等他物流做完了,下一个利润点必定是生产。到时,他会像他现在说物流是阿里巴巴从1万亿发展为3万亿的最大瓶颈一样,说生产是他发展的最大瓶颈。还有什么是IT做不到的,站在生产的角度,IT可以通过云计算、虚拟化、自动化等技术,降低员工成本设备成本,大大提升产量。

    IT技术发展瞬息万变,按照摩尔定律:信息技术进步的速度每18个月翻一番。所以比尔盖茨就是:微软离破产永远只有18个月的时间。现在来看,除了window操作系统,IOS、Android的系统应用越来越广。随着移动办公的快速发展,电脑将会退出市场。据预测,大约一半的企业到2017年前将启动BYOD(自带设备)计划,并且不再向员工提供计算设备。

    三、应对策略构想:

    必须通过整体运营,消除一切中间环节,重构企业管理价值链。以下几点为本人浅见:

    1、提高IT部门的地位,打破信息化推动难,沟通不对等的局面,培养集技术、服务、管理、业务和数据于一体的复合型团队。从而使IT团队,不仅从技术上支撑,同时从业务上、管理上甚至战略决策上去引导、宣贯IT战略思想。

    2、寻求专业的咨询机构把脉,对症下药,联合推动系统应用集成,构建科学的系统应用效果评估体系,深刻分析信息系统的效益。依靠现有平台,深入业务基层,横向整合各处资源,贯彻执行。

    3、组建专业的“流程再造”团队,这个团队成员必须有大视野、大格局、大气魄的专家高手权威人士,能站在公司发展战略的角度设计流程,并全面推动。

    4、加强中层和高管对信息化的宣贯和执行,很多系统应用难以推动的阻力往往来自于中层及高管的不重视。经常是口头上的,但是在流程设计关键节点上、表单设计上、操作执行上,全部交给下属完成。

    5、树立管理者的正确认识,而不是被下属牵着鼻子走。抓住大方向,解决主要矛盾,方向不能丢,旗帜不能倒。

    6、争取更多的后台服务器、数据库管理权限,改变信息中心只管理不服务的限制。现应用系统包括SAP、PLM、QMS、MES、SRM、CRM、费控、HR、OA共9个,后台全部由信息中心掌管。但在出现应用问题的时候,很难获得其协助,而且其人员工资及所有设备费用,都进行了分摊。现下属单位,既无解决问题的权限,又面临着业务的压力,也影响了整个的应用效果。

    四、最终目标:

    终极目标就是要打造一个台塑的“总管理处”,用全局眼光来建立全流程的管理体系,重构企业管理价值核心,持续推动。

    通过“小投入、重实效”来打造一个“大数据、轻企业”。

    我所理解的“轻企业”包含三个层面:一是负担轻,组织机构精简,轻从简政;二是流程轻,管理流程优化,消除内耗;三是成本轻,经营成本缩减,减少浪费。

    信息化的未来,完全可以实现随时随地即时视频通讯,虚拟协同办公。在这方面,戴尔已经计划2020年,希望一半员工在家上班。目前Dell有员工1.4万,20%在家办公,2012年已实现节约开支1400万,减少6735吨二氧化碳排放。

    以上,请老板斧正!

只看楼主

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